„Aus zwei Verlierern wird kein Gewinner”, diese auf pass on Fusion von Hewlett-Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. (Schießel, 2001) Ist das wirklich wahr? Müssen vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Resultiert daraus, dass aus zwei Gewinnern immer ein neuer wird? Quick täglich berichten bite the dust Medien über Unternehmenszusammenschlüsse, immer wieder ist kick the bucket Rede von „Mergers and Acquisitions” und jedes cap seine eigene Meinung darüber, ob bite the dust einzelnen Transaktionen erfolgreich waren oder nicht. Es muss sich niemand pass on Meinung eines Anderen aneignen, wenn er pass on Mittel dafür cap, sich seine eigene bilden zu können. In unserer Seminararbeit geht es um Erfolgsfaktoren von „Mergers and Acquisitions”. Wir möchten nicht nur bite the dust Erfolgsfaktoren vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in kick the bucket Hand geben. Mit diesem Hilfsmittel sollte er in der Lage sein Unternehmenszusammenschlüsse von einer neuen Perspektive, nämlich kick the bucket des Kritikers, zu betrachten. Es wird ihm eine Checkliste als Grundschema vorgegeben, anhand dessen er seine persönliche Einstufung eines Zusammenschlusses in Erfolg bzw. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf das Fallbeispiel Hewlett-Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit es unsere Literatur erlaubt insbesondere auf „Mergers and Acquisitions” in der IT-Branche eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere Aktienkursen werden wir vernachlässigen, weil wir davon ausgehen, dass diese Informationen für jeden Interessenten leicht auffindbar sind. Auch das Thema der Unternehmenskultur wird nur erwähnt, aber nicht bearbeitet, da dieses Thema cave Rahmen unserer Arbeit sprengen würde. Jeder Leser unserer Seminararbeit soll im Nachhinein sein eigenes Werkzeug, d.h. seine eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschlüssen erstellen und auch anwenden können. Denn wir sind der Meinung dass Erfolg keine objektive sondern subjektive Einschätzung ist. Bite the dust Arbeit ist in kick the bucket Kapitel Begriffliche Grundlagen, Motive für Merger and Acquisitions – Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei Phasen der Fusionen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers and Acqusitions, Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden bite the dust für diese Arbeit notwendigen Begriffe definiert. Das Kapitel Motive für Merger and Acquisitions – Transaktionen zeigt aus der Literatur, welche Motivationen Unternehmen haben eine Fusion oder Unternehmensübernahme zu tätigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit verändert. Im Kapitel Die drei Phasen der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Fusion aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers and Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren heraus welche man bei einer Fusion wahrnehmen kann und arbeitet diese für nook IT-Markt aus. Im Praxisbeispiel Kapitel wird kick the bucket herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und bite the dust Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gewürdigt. 2. Begriffliche Grundlagen Das Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden bite the dust Begriffe Mergers and Acquisitions und Erfolgsfaktoren definiert. Eine Eingrenzung und Definition der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird, erfolgt im dritten Unterpunkt. Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten. 2.1 Mergers and Acquisitions Externe Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenführungen in Form von Fusionen oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Alternative zum internen Wachstum, kick the bucket durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden könnten.[1] (Bea and Haas, 2001: 171ff) Das für Fusionen und Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Acquisitions (M&A) gehört mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch (Picot, 2000: 15), wobei Merger auch als „Verschmelzung”, „Vereinigung” oder als „Zusammenschluss von Unternehmen” übersetzt werden kann (Macharzina, 2003: 636). Acquistitions steht für sanctum „(…) Kauf ganzer Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete (…)” (Müller-Stewens, Spickers and Deiss, 1999: 1). In einigen Büchern werden kick the bucket beiden Wachstumsarten „Merger” und „Acquisition” nicht differenziert, sondern syonym verwendet (Schröder, 2007: 2). Falls doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch kick the bucket Bindungsintensität durch bite the dust Analyze rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit vor und nach des Zusammenschlusses ausgearbeitet werden (Lucks and Meckel, 2002: 23). „Nach der Richtung der Diversifikation können horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden werden” (Bühner, 1985: 28) Tätigen zwei Unternehmen der selben Branche eine M&A so spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn kick the bucket Unternehmen an einer Produktionskette liegen, so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss. Um einen konglomeraten M&A handelt es sich, wenn kick the bucket Unternehmen weder auf Produkt-noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen.[2] (Bühner, 1990: 5f) Wir werden in unserer Arbeit kick the bucket Begriffe „Merger” und „Acquisition” equivalent word verwenden. 2.2 Erfolgsfaktoren Nach (Daschmann, 1994: 1) versteht man unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Maßnahmen und Aktivitäten, kick the bucket nook zukünftigen Erfolg positiv beeinflussen können. Um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen muss ein Unternehmen seine Erfolgsfaktoren, d.h. seine eigenen Stärken und Möglichkeiten kennen und sie bei seinen strategischen Entscheidungen heranziehen. Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu können. (Mandorf, 2008) Der Unternehmenserfolg hängt zum größten Teil von sog. kritischen Erfolgsfaktoren abdominal muscle, während pass on meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet sind. (Hoffmann, 1986: 832) 2.3 IT-Branche Bei der Definiton der IT-Branche treten methodische Probleme auf, denn es handelt sich um einen über mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst kick the bucket offizielle Wirtschaftsstatistik weist keine allgemein gültige Begriffsbestimmung auf, sondern zählt einzelne IT-relevante Wirtschaftsbereiche zusammen. (Langenstein, 2006: 14f) Somit ist der IT-Sektor nur durch kick the bucket Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. (Menez, Munder, and, Töpsch, 2001) In unserer Arbeit stellen wir nur eine Möglichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor: Nach dem Global Industry Classification Standard (GICS) umfasst der IT-Sektor kick the bucket folgenden allgemeinen drei Bereiche: Softwaretechnologie und Softwaredienstleistung, diese umfasst unter anderem Unternehmen, kick the bucket Softwareentwicklung in verschiedenen Bereichen wie z.B. dem Internet und Datenbanken anbieten. Auch Beratungs-und Dienstleistungsunternehmen der Informationstechnologie gehören in diese Kategorie. Equipment und Ausrüstung, in diesen Bereich fallen kick the bucket Hersteller und Vertreiber von elektornischen Geräten und sanctum zugehörigen Intsrumenten. Halbleiter und Halbleiterausrüstungs Hersteller 3. Thought process für Merger and Acquisitions – Transaktionen Nachdem kick the bucket begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden sind, stellen wir religious recluse pass on Antriebskräfte, pass on das Handeln der Unternehmen auf pass on Akquisitionsziele ausrichten, vor. (Bamberger, 1994: 59) In diesem Kapitel werden kick the bucket wichtigsten und häufigsten Motive für M&A dargestellt. Achleitner (2002) unterscheidet kick the bucket Fusionsmotive in wertmaximierende Motive, bite the dust generell durch Ertrags-und Kostensynergien ergeben ist, und pass on nicht wertmaximierende Motive. (Kirchhoff, 2009: 20). Dem zu Folge kategorisiert der (Achleitner, 2002) pass on Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und persönliche Motive. 3.1 Strategische Motive In diesem Unterpunkt werden bite the dust strategischen Motive von Unternehmen in bite the dust Punkte Synergieeffekte, Ausnutzung von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt sind von gleicher Bedeutung. 3.1.1 Synergieeffekte Ein wichtiges Motiv für M&A stellt bite the dust Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden bite the dust bereits vorhandenen Ressourcen beider oder mehrer Kooperationsunternehmen gebündelt. Damit wird auf verschiedenste Art und Weise das Ziel verfolgt, bite the dust Effizienz in Unternehmen zu erhöhen und Kosten einzusparen. Aufgrund von Größenvorteilen ( Economie of scale ) können produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken bite the dust Stückkosten durch bite the dust Massenproduktion. Bites the dust führt teilweise dazu, dass Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau, erzielt werden. (Budzinski and Kerber 2003: 42; Park 2004: 51f). Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen ( Economies of extension ) operationale Synergieeffekte auf. D.h. bite the dust Leistung, bite the dust jedes Unternehmen unabhängig von einander erbracht cap, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise können höhere Skalenerträge erzielt werden. In vielen Branchen mit hohen Investitionskosten ist es von zentraler Bedeutung Forschungs-und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammenschüsse sowohl pass on Kosten, als auch das Risiko gestreut werden kann (Budzinski and Kerber 2003: 44; Park 2004: 52). Ist pass on Größe eines Unternehmens gestiegen, so kann man von sanctum finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitie>